Langt de fleste kurser i konflikthåndtering starter det samme sted: hos dig selv. Din konfliktstil. Dine mønstre. Din placering på konflikttrappen. Det er ikke forkert. Men det er kun den ene halvdel af regnestykket, og det er sjældent den halvdel, der afgør, om en uenighed på et mandagsmøde ender som en god beslutning eller som tre måneders dårlig stemning.
Hvorfor de fleste kurser rammer ved siden af
Prøv at søge på “kursus i konflikthåndtering” og læs de første ti resultater. Du finder stort set den samme opskrift overalt: konflikttrappen, assertiv kommunikation, aktiv lytning, en test af din personlige konfliktstil. Alt sammen brugbart. Alt sammen individuelt.
Problemet er, at konflikter ikke er individuelle. De opstår mellem mennesker, i en bestemt mødestruktur, med en bestemt magtfordeling og et bestemt tidspres. Når én medarbejder kommer hjem fra to dages kursus med nye redskaber og resten af afdelingen taler præcis som før, er der ikke sket ret meget. Redskabet virker kun, hvis modparten kender spillet.
Det er derfor, MBK i Pilestræde konsekvent anbefaler, at hold fra samme afdeling tager afsted sammen, og det er også derfor, deres kursus i konflikthåndtering og kommunikation bruger så meget tid på træning og rollespil frem for teorigennemgang. Et fælles sprog kan ikke læres alene.
Konflikttrappen fortæller dig, hvor du er
Konflikttrappen er en fremragende diagnose. Den beskriver, hvordan en sag glider fra uoverensstemmelse til personangreb til åben fjendtlighed, og de fleste kan genkende sig selv et sted på den, når de kigger tilbage.
Men en diagnose er ikke en behandling. Trappen fortæller dig, at situationen er eskaleret. Den fortæller dig ikke, hvorfor ingen sagde noget, mens den stadig var på trin ét. Og det er dér, pengene ligger.
Forskningen skelner mellem to slags konflikt
Her bliver det interessant. Frank de Wit, Lindred Greer og Karen Jehn gennemgik i 2012 116 empiriske studier af konflikter i grupper, i alt 8.880 grupper, i Journal of Applied Psychology. Deres konklusion gjorde op med en udbredt antagelse.
Uenighed om selve opgaven (hvilken løsning, hvilken prioritering, hvilket kompromis) er ikke i sig selv skadelig for gruppens præstation. I beslutningstunge teams kan den være direkte gavnlig. Det, der ødelægger præstationen, er den relationelle konflikt: når uenigheden holder op med at handle om sagen og begynder at handle om personen.
Den skelnen mangler i næsten alle danske kursusbeskrivelser. De taler om “konflikter” som én ting, der skal nedtrappes, undgås eller løses. Men hvis du nedtrapper al uenighed, nedtrapper du også den faglige diskussion, der ville have fanget fejlen i budgettet.
Hvornår vipper sagen over i personen?
Det er det spørgsmål, et kursus bør bruge sin tid på. Forskningen peger på et kort tidsvindue, hvor en faglig uenighed enten bliver afklaret eller bliver personlig. Efter det vindue er lukket, koster det mange gange mere at rydde op.
Nogle af de mest almindelige udløsere:
- Uenigheden bliver gentaget uden at nogen samler op på den
- Én part har formel magt og bruger den til at afslutte diskussionen frem for at afgøre den
- Ingen har mandat til at sige “vi er uenige, lad os få det afgjort”
- Sagen bliver taget op i krogene i stedet for i rummet
Kan du genkende mindst ét af punkterne fra sidste kvartal? De fleste kan.
Hvad luftfarten fandt ud af i 1979
Den 28. december 1978 kredsede United Airlines Flight 173 over Portland. Besætningen var optaget af en fejlmelding på understellet. Styrmanden og flymekanikeren gjorde undervejs kaptajnen opmærksom på, at brændstoffet var ved at slippe op. Han reagerede ikke i tide. Flyet styrtede ned i et villakvarter, og ti mennesker mistede livet.
Maskinen var mekanisk sund. Besætningen var erfaren og teknisk dygtig. NTSB pegede i sin rapport på to ting: kaptajnens manglende evne til at tage imod input fra juniorbesætningen, og juniorbesætningens manglende gennemslagskraft.
Læs den sætning igen. Det er en konfliktbeskrivelse, ikke en teknisk fejlrapport.
Fra cockpit til crew
Året efter samlede NASA en workshop om netop det problem. Der deltog omkring 70 personer fra 32 organisationer på tværs af ni lande, og resultatet fik navnet Cockpit Resource Management. United Airlines var første selskab til at rulle et samlet program ud i 1981. I 1990’erne var metoden global standard, og “cockpit” var undervejs blevet skiftet ud med “crew”, fordi kabinepersonale og teknikere hørte med til det system, der skulle fange fejlene.
Det afgørende er, hvad luftfarten ikke gjorde. Man sendte ikke kaptajnerne på et kursus i at være mindre autoritære og håbede på det bedste. Man byggede et fælles sprog med faste formuleringer, faste tidspunkter og en klar aftale om, hvornår en indvending skal siges højt, og hvordan den skal formuleres, så den ikke opfattes som et angreb på kaptajnens autoritet.
Med andre ord: man flyttede konflikthåndtering fra at være en personlig egenskab til at være en delt procedure. Piloterne var i øvrigt bekymrede for præcis dét, du måske tænker nu, nemlig at cockpittet skulle laves om til et demokrati. Det blev det ikke. Kaptajnen traf stadig beslutningen. Forskellen var, at han eller hun nu havde en pligt til at høre indvendingen først.
MBK har blandt sine undervisere folk med baggrund i kommerciel luftfart, der har undervist piloter, kabinepersonale og flyteknikere. Det er ikke tilfældigt, at netop den branche har noget at lære andre om samarbejde under pres.
Det danske paradoks
Danske arbejdspladser har et af verdens fladeste hierarkier. Vi er på fornavn med direktøren, og vi tror, det betyder, at alle siger deres mening. Det gør de ikke nødvendigvis.
NFA’s undersøgelse Arbejdsmiljø og Helbred i Danmark har spurgt titusindvis af beskæftigede, om de har haft skænderier eller konflikter på arbejdet mindst en gang om måneden. Blandt specialpædagoger, kokke, tjenere, butikssælgere, politi, fængselsbetjente, slagtere og bagere svarer en særligt stor andel ja. 12 procent af samtlige deltagere har været udsat for mobning inden for de seneste tolv måneder.
Det flade hierarki fjerner ikke magtforskellen. Det gør den bare usynlig, og usynlig magt er sværere at sige fra over for end synlig magt. Når der ikke er en formel rang at appellere til, bliver uenighed hurtigere personlig. Man kan ikke sige “det er ikke i overensstemmelse med proceduren”. Man kan kun sige “jeg er uenig med dig”, og det lyder anderledes.
Sådan bygger I et fælles konfliktsprog
Lad os være konkrete. Hvad er forskellen på den individuelle tilgang og den systemiske?
| Individuel tilgang | Fælles protokol | |
|---|---|---|
| Fokus | Min konfliktstil og mine reaktioner | Hvornår og hvordan siger vi tingene i dette team |
| Udløser | Konflikten er allerede opstået | Uenigheden er stadig faglig |
| Ansvar | Den, der er bedst trænet | Alle i rummet, uanset titel |
| Måles på | Om jeg har det bedre bagefter | Om sagen blev afgjort, og relationen holdt |
| Holdbarhed | Falder tilbage efter et par måneder | Vedligeholdes af strukturen |
Ingen af søjlerne er overflødige. Men de fleste virksomheder investerer udelukkende i venstre side og undrer sig så over, at effekten fortager sig.
Tre spørgsmål, før I sender nogen på kursus
Hvem er uenigheden mellem? Hvis den går på tværs af afdelinger eller mellem leder og medarbejder, hjælper det ikke at træne den ene part. Det er derfor, MBK udbyder konflikthåndtering for ledere som et selvstændigt forløb, hvor lederrollens særlige position er udgangspunktet frem for en fodnote.
Handler det om sagen eller om personen? Er I stadig uenige om, hvordan opgaven skal løses, har I brug for bedre beslutningsstruktur. Er I begyndt at være uenige om hinanden, har I brug for noget andet og hurtigere.
Hvad sker der dagen efter kurset? Hvis svaret er “ingenting”, så udskyd kurset og brug pengene på at aftale, hvordan I griber uenigheder an. Et forløb i assertiv kommunikation giver langt mere, når deltagerne har et fælles sted at bruge det bagefter.
Hvad et kursus kan, og hvad det ikke kan
Et godt kursus kan give dig sproget. Det kan give dig modellerne, træningen i at bruge dem og den erkendelse, de fleste deltagere får et sted på dag to, hvor de pludselig kan se deres egen rolle i en konflikt, de har tænkt på i årevis.
Det, kurset ikke kan, er at ændre den struktur, du vender tilbage til. Hvis jeres møder er bygget sådan, at der ikke er tid til indvendinger, kommer indvendingerne stadig ikke. Uanset hvor god du er blevet til at formulere dem.
MBK holder deres åbne kurser i Pilestræde 61 midt i indre København, femti meter fra Rundetårn, og et to-dages forløb koster 6.800 kroner plus moms. Det er en overskuelig investering. Den bliver bare markant mere værd, hvis I sender to eller tre afsted fra samme team i stedet for én fra hver afdeling.
Luftfarten brugte ti år og et par katastrofer på at nå frem til den konklusion. Deres besætninger skiftes ud konstant, og alligevel kan to piloter, der aldrig har mødt hinanden før, flyve sammen samme eftermiddag uden at det bliver personligt. Ikke fordi de er særligt konfliktsky mennesker, men fordi de deler et sprog, de begge har trænet.
Hvor mange af dine kolleger deler dit?
